HR-partner

“Jeg har lært, at det ikke handler om særbehandling – men om at fjerne barrierer, så folk kan gøre deres arbejde.” 

Situation: En medarbejder har mange kortere sygefraværsdage og udtrykker skyld og frustration over at “skuffe teamet”. HR-partneren bliver involveret via lederen. 

Handling: HR-partneren sætter sig ned med medarbejderen og tilbyder en samtale med fokus på trivsel frem for fravær. De opdager sammen et mønster i symptomerne, og HR tilbyder at indgå en §56-aftale, så økonomien ikke spænder ben. De laver samtidig en fleksibel mødestruktur, hvor medarbejderen kan deltage hjemmefra enkelte dage om måneden. 

Resultat: Fraværet bliver mere forudsigeligt, samarbejdet i teamet forbedres, og medarbejderen føler sig set og taget alvorligt. 

Leder i det offentlige

“Det var faktisk en lettelse for alle, da vi fik tingene skrevet ned. Ingen gættede længere – vi vidste, hvad vi skulle gøre.” 

Situation: En medarbejder har svært ved at deltage i fysiske aktiviteter og tunge arbejdsdage, men siger ikke noget direkte. Kolleger begynder at bemærke forskelsbehandling. 

Handling: Lederen indkalder til en trivselssamtale og bruger forberedelsesarket. Medarbejderen åbner op om smerter relateret til menstruation og træthed. De laver sammen med TR en skriftlig oversigt over skånehensyn og opdaterer APV’en. 

Resultat: Teamet bliver informeret generelt om arbejdspladsens tilgang til trivsel og hensyn – ikke om den enkeltes sag – og roen falder på. Medarbejderen arbejder fortsat fuldtid, men med hensyntagen i særligt belastende perioder. 

Arbejdsmiljørepræsentant

“Jeg vidste, der var noget galt, men hun sagde bare: ‘Det går fint’. Det gjorde det jo ikke.” 

Situation: En kvindelig kollega på lageret trækker sig ofte, virker ukoncentreret og tager pauser uden forklaring. Nogle kolleger bliver irriterede. Arbejdsmiljørepræsentanten reagerer. 

Handling: Arbejdsmiljørepræsentanten tager en uformel, fortrolig snak og giver plads til at tale om helbred og trivsel. Hun nævner, at arbejdspladsen gerne vil tage hensyn, hvis der er behov – og viser fx skabelonen til skånehensyn. Kvinden åbner senere op i en samtale med lederen. 

Resultat: Der bliver lavet en enkel tilpasning i opgaver under visse vagter. Kollegaen oplever færre smerter, og samarbejdet i teamet forbedres. 

Direktør

“Det gik op for mig, at det ikke handler om, at jeg skal forstå alt. Det handler om, at vi tør tale om det.” 

Situation: En medarbejder rækker ud med en bekymring om, at hendes helbred udfordres af arbejdet. Hun nævner smerter, træthed og svære dage i løbet af måneden, men er usikker på, hvad hun må sige – og hvad virksomheden kan gøre. 

Handling: Direktøren vælger at tage samtalen selv. Hun sætter tid af og gør det klart, at hun ikke forventer detaljer, men er interesseret i, hvordan arbejdspladsen kan støtte. Hun inddrager HR for at se på muligheder som deltid, fleksibilitet og §56-aftale. 

Resultat: Medarbejderen føler sig taget alvorligt og vælger at blive i virksomheden, selvom hun overvejede at sige op. Direktøren indfører en generel linje om åbenhed og hensyn, og det giver positive ringe i hele virksomheden.